Jak se projektové řízení doplňuje se servisním řízením a řízením jakosti?

Často se v praxi setkáváme s křížením pojmosloví z různých odvětví a druhů procesního řízení. Je třeba si tuto skutečnost včas uvědomit a nenechat se jí zmást, nebo dokonce umožnit negativně ovlivnit zakázku. Stejné nebo podobné výrazy nebo postupy totiž mohou vést ke zmatkům a komplikacím, pokud se je snažíme uplatnit v jiné disciplíně, než v té, pro kterou byly definovány.

Obvykle dochází k infiltraci terminologie a postupů ze servisního řízení (SM) do projektového (PM), aniž by si aktéři uvědomovali, že jde o nesmyslnou snahu, protože obě disciplíny jsou určeny pro jiné fáze řízení zakázek. Zatímco PM aplikujeme při realizaci díla, SM se využívá při provozu díla, které často navazuje právě až na zrealizovaný projekt. PM vychází ze skutečnosti, že projekt je jedinečný, neopakovatelný a jednou skončí. SM naopak staví na opakovatelnosti, kontinuitě a udržení parametrů služby po celou požadovanou dobu provozu. Samozřejmě, že i provoz díla jednou skončí, a to zpravidla v závislosti na nastaveném životním cyklu díla, ale v žádném případě již nelze hovořit o projektu, protože ten zkrátka vyžaduje vykonávat jiné činnosti a jinak, přestože se jmenují podobně, jako v provozu. Životní cykly projektu a provozu jsou odlišné a tuto skutečnost je třeba respektovat.

Pro dokreslení těchto rozdílů uvedu příklad:

Kategorizace vad - Pokud se v PM setkáme s kategorizací vad do vícero skupin dle závažnosti (např. vady kategorie A, B, C apod.) jde o typický servisní přístup, který v projektovém řízení zpravidla (ne však nutně vždy) nemá opodstatnění. Zatímco totiž v provozu rozlišujeme důležitost jednotlivých parametrů z hlediska dopadů a dostupnosti služby, a podle toho požadujeme různé reakční doby a nastavujeme různé sankce za jejich nedodržení, v projektu je rozhodující především to, zda daného parametru díla bylo dosaženo, či nikoliv, popř. zda tato skutečnost brání či nebrání užití díla. Hovořit v této souvislosti o nějaké reakční lhůtě pro odstranění vady závislé na kategorii nedostatku je zde zcela iracionální, protože dílo ještě nebylo převzato ani uvedeno do provozu. Časový rámec projektu je navíc definován harmonogramem projektu (ten zase nedává příliš smysl v SM).

Pokud je nicméně součástí projektu etapa zkušebního provozu, pak lze na takový provoz již kritéria SM uplatnit, aby byla ověřena provozuschopnost díla ještě před jeho ostrým nasazením. Na konci takové etapy nicméně vždy musí stát finální verdikt o zjištěných vadách následujícího typu: Brání nebo nebrání užití. Pokud v PM přistoupíme na kategorizaci vad dle SM, dostaneme se dříve či později do pasti, protože nedostavěné dílo nelze provozovat, a tedy nelze nikdy dosáhnout reakčních lhůt na odstranění vad, kterých by bylo možno dosáhnout, pokud by dílo již bylo hotové, funkční a provozuschopné.

Asi nejvíce z nás se v posledních dvaceti letech setkalo s řízením jakosti (QM), jak jej definují standardy řady ISO 9000. Zde může být naopak žádoucí, aby se tato disciplína vhodně s ostatními typy procesního řízení křížila. Poměrně opomíjena je totiž výhoda, kterou pro zavádění PM (ale i SM) v organizaci může představovat právě dobře implementované řízení kvality (QM).

Pokud se QM uplatňuje opravdu smysluplně a nenásilně, pak nám může při zavádění PM nebo SM významně ulehčit naše úsilí, protože nemusíme pro tyto disciplíny definovat a zavádět celou řadu podpůrných procesů, které již řeší právě QM. Dobrým příkladem mohou být například oblasti bezpečnosti práce, metrik, nákupu či motivačních a vzdělávacích programů pro pracovníky organizace. Výše uvedené kapitoly příručky jakosti organizace jsou vytipovány pouze jako příklad.