Liniové vs. projektové řízení v organizaci
Pokud se má projevit pozitivní efekt projektového managementu (PM) v organizaci, je nezbytné, aby měl reálnou podporu jejího vedení. První třecí plochou (avšak nikoliv jedinou), se kterou se PM musí se ctí vypořádat, je totiž souběh s liniovým (chcete-li funkčním) řízením. Na uvedeném schématu je tento souběh znázorněn:
Projekty často vyžadují alokaci zdrojů z vícero oborů a funkčních úseků organizace. To bývá jeden z důvodů pro zavedení tzv. maticové organizační struktury, která kombinuje vertikální model liniového řízení s horizontálním modelem projektového (ale také třeba produktového) managementu. Dle váhy PM v tomto kombinovaném systému řízení pak hovoříme o silné nebo slabé matici. Ve slabé matici PM zpravidla prohrává svůj boj o stanovení priorit i o zdroje a posléze ztrácí zcela smysl, protože jeho reálná podpora (a poptávka po něm) je ze strany vedení nedostatečná a nepřesvědčivá.
Úkoly funkčních úseků plynou z jejich funkčního zaměření a odborné specializace. Z titulu této specializace zpravidla takové úseky také vznikly. To logicky vede k přesvědčení, že úkoly funkčního řízení musí mít prioritu nad úkoly přicházejícími z řízení projektového. Někdy to tak skutečně musí, alespoň občas, být. Liniové řízení však zpravidla není schopno efektivně a flexibilně koordinovat jednotlivé specializace, pokud chce reálně naplňovat strategii kontinuální a včasné inovace, která je dnes v mnoha oborech životně důležitá. Tehdy se tedy síla projektového řízení v organizaci může snadno stát i otázkou jejího přežití či nepřežití, kterou si musí vedení včas umět zodpovědět.