Tradiční přístup k plánování prací
Vyjděme nejdříve z tradičního modelu plánování prací, jak je popsán v kapitole 3.4 standardu PMBOK (4. vydání, skupina plánovacích procesů). V tomto velmi stručném souhrnu vynecháme ty plánovací procesy, které nejsou pro naši komparaci stěžejní.1. Sběr požadavků
Jde o analytické práce, jejichž výstupem je dokumentace požadavků, jejich závislostí, plán jejich sledovatelnosti a řiditelnosti. Důležitým vstupem je registr všech klíčových podílníků projektu, jejichž představy a očekávání musejí být zohledňovány, aby projekt mohl být vyhodnocen jako skutečně úspěšný. Tradiční přístup tedy zohledňuje od počátku všechny klíčové podílníky, nejen zákazníka/vlastníka projektu. Je to například postoj široké veřejnosti, který bude pro hodnocení úspěšnosti klíčový. Izolujme si tedy první parametr naší komparace: P1-Zohledněná očekávání podílníků.2. Definice rozsahu
Jedná se o detailní popis projektu a produktu, tedy co do projektu a produktu patří a co už nikoliv. Součástí definice rozsahu jsou i akceptační kritéria, včetně postupů a metrik pro jejich posouzení.3. Tvorba WBS
Ve Struktuře rozpadu prací (WBS) dělíme projektové výstupy do menších, snáze řiditelných komponent. Mohou to být například dílčí vlastnosti produktu či funkce, které bude třeba dodat.4. Definování aktivit
Během tohoto procesu identifikujeme specifické činnosti, které bude třeba vykonat, abychom dodali dílčí výstupy specifikované ve WBS.5. Stanovení posloupnosti a provázanosti aktivit
Jde o identifikaci a zdokumentování vztahů mezi projektovými aktivitami.6. Odhad zdrojů na provedení aktivit
Proces, během kterého odhadujeme typ a množství materiálu, pracovníků, vybavení a dodávek, které je třeba zajistit pro úspěšné provedení projektových aktivit.7. Odhad doby trvání aktivit
Proces, během kterého určujeme množství časových jednotek práce potřebných na dokončení jednotlivých aktivit se zdroji, které budeme mít pro danou aktivitu k dispozici.8. Vývoj časového rozvrhu prací
Jde o proces analýzy posloupnosti a vazeb projektových aktivit, analýzu dob trvání, analýzu požadavků na zdroje a analýzu časových omezení, na základě kterých se vytvoří časový rozvrh prací. Existuje několik forem výstupů takového rozvrhu, z nichž nejznámější je Ganttův diagram, schopný dvourozměrného znázornění výše zmíněných vstupů a výstupů popsaných v bodech 3 až 8. Takovýto rozvrh prací dává vedoucímu projektu velmi solidní schopnost provést odhad stavu projektu ke konkrétnímu datu v budoucnosti, což je pro řízení projektu velmi důležité. Dovoluji si tedy na tomto místě izolovat další parametr, jímž je P2-Předvídatelnost vývoje projektu.9. Tvorba plánu lidských zdrojů
Je to proces identifikace a zdokumentování projektových rolí, odpovědností a požadovaných dovedností, vztahů nadřízenosti a podřízenosti a vytvoření plánů řízení náboru a uvolňování pracovníků. V této souvislosti stojí za to připomenout si roli projektového manažera v tradičním PM. Je to osoba pověřená dosažením projektových cílů. Je tedy nezbytné, aby ovládal tyto dovednosti:- Znalostní. Měl by mít dobrou znalost procesů, nástrojů a technik PM a měl by je umět aplikovat.
- Výkonnostní. Čeho je schopen dosáhnout při aplikování svých znalostí.
- Osobnostní. Jeho chování zahrnuje přístup, osobnostní charakteristiky a schopnosti pro vedení týmu, dosahování cílů a vybalancování všech omezení.
Bude proto zajímavé izolovat si parametr P3-Postavení a odpovědnost projektového manažera.