Základní principy
Nejprve si připomeňme, jak chápeme Project Management: Jde o profesní disciplínu kombinující systémy, techniky a zdroje za účelem dosažení cíle v rámci definovaných parametrů času, rozpočtu a rozsahu. Tradiční PM představuje aplikování dobré znalosti procesů, dovedností, nástrojů a technik na aktivity v rámci projektu, zatímco agilní PM klade důraz na povzbuzování a přenášení kompetencí na projektový tým, umožňujíc tak rychle a spolehlivě vytvářet a dodávat reálnou přidanou hodnotu při současném zapojení samotného zákazníka, z jehož potřeb se průběžně učí a adaptuje se na jejich změny i změny okolních podmínek.Tradiční PM klade důraz na kvalitní Strukturu rozpadu prací (Work Breakdown Structure; WBS) a na důkladné (integrované) řízení změn, což nebývá vždy jednoduchá disciplína. Vzhledem kvysokým nákladům na zásadní změnu v pozdějších fázích projektu se takové změny snaží s blížícím se koncem projektu spíše eliminovat. Agilní PM od začátku změnu přijímá a je připraveno ji promptně zpracovat. Jak si později ukážeme, oba tyto přístupy mají své příčiny, přednosti i slabiny.
Metodika PMBOK začala vznikat na přelomu 60. a 70. let a těžila na počátku zejména ze zkušeností rozsáhlých projektů ve stavebnictví, farmaceutickém průmyslu a veřejném sektoru. Do 90. let dokázala významně vstřebat a rozvinou přínosy procesního řízení. Agilní metodiky se začaly formovat v devadesátých letech jako odezva na stále rychleji se měnící potřeby zákazníků a zkracování lhůt na dodávku projektových výstupů v oblasti softwarového inženýrství. Tento proces pak v roce 2001 vyústil prostřednictvím tzv. ‚Agilní aliance‘ zformované kolem vývojáře Kenta Becka v Manifest agilního vývoje softwaru, jehož dvanáct principů si vzápětí připomeneme.
S nástupem internetu a zejména webových aplikací totiž přestal tradiční model PM potřebám projektových týmů stačit. Na webovou stránku už nebyli zákazníci ochotni čekat půl roku a jejich potřeby se velmi rychle měnily (změna se stala pravidlem). Zásadní principiální rozdíl v obou přístupech se dá velmi dobře charakterizovat na následujícím obrázku (Kadlec, 2004):
Za pojem ‚Funkcionalita‘ lze dosadit také ‚Rozsah‘ a pojem ‚Zdroje‘ lze nahradit termíny ‚Rozpočet‘ nebo ‚Náklady‘. Zatímco tradiční přístup se snaží zafixovat definici rozsahu, resp. funkcionality a ve změnovém řízení dává přednost úpravám harmonogramu či posílení zdrojů, agilní přístup chce dostát časovému harmonogramu v rámci daného počtu iterací a s daným počtem optimálně zvolených pracovníků, přičemž funkcionalita (definice rozsahu) je typicky předmětem změn.